Gargalos são processos de fabricação incapazes de atender a demanda exigida. Podem ser classificados dessa forma até mesmo máquinas que ficam temporariamente paradas. Mas, como lidar com isso? A Teoria das Restrições (TOC — do inglês Theory of Constraints), é uma filosofia de negócios que se baseia justamente na existência de restrições ou gargalos.
A teoria reconhece que todos os sistemas de negócio sofrem limitações (as restrições), o que se torna um empecilho para atingir as metas traçadas pela organização. Por isso, cabe ao gestor controlar os gargalos da empresa para, desse modo, garantir um melhor desempenho e eficácia.
Para efetuar esse controle de restrições, a TOC propõe diversas práticas, e isso é feito a partir de três perguntas básicas: o que mudar, como mudar e como motivar a mudança? É sobre elas que falaremos em nosso artigo. Acompanhe!
O que é a Teoria das Restrições e como ela surgiu?
A Teoria das Restrições é um método de identificação de aspectos que atrapalham o rendimento da empresa. De acordo com a TOC, os processos têm um fator limitante (a restrição), que impede o alcance de uma meta ou, então, que diminui a capacidade de produtividade.
Nas indústrias, essas restrições são normalmente chamadas de gargalos de produção, ou seja, pontos de estrangulamento ou obstáculos no processo. A ideia central da TOC é que sempre há a possibilidade de melhorar os resultados, minimizando a relevância do gargalo.
Para tanto, a teoria se utiliza de uma abordagem científica que visa a melhoria. A hipótese que a motiva é que todo sistema complexo, como é o caso dos processos de fabricação, contam com várias atividades, sendo que uma delas (a atividade de restrição ou o elo mais fraco) acaba interferindo no restante.
A Teoria das Restrições foi criada pelo Dr. Eliyahu Goldratt, um físico que a concebeu e publicou seus principais conceitos no best-seller “The Goal” (A Meta), lançado em 1984. Desde então, a TOC continuou em pleno desenvolvimento e passou por diversos aprimoramentos.
Ela permite a adoção de melhores práticas de gerenciamento de problemas e uma de suas principais características é a busca por uma motivação de mudança contínua. Isto é, a TOC tem como prioridade máxima a restrição atual, mas também foca em resultados permanentes, como:
- aumento do lucro da empresa;
- correção crítica de falhas;
- otimização da capacidade de produção;
- redução em prazos de entrega etc.
O conceito de restrições
O conceito de restrições exige visão sistêmica, ou seja, enxergar o processo de produção como um fluxo contínuo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades independentes. A visão sistêmica garante que todo o processo esteja alinhado, e permite que os gargalos sejam trabalhados para atingir as metas mais facilmente.
No entanto, é preciso deixar claro o que é um gargalo. Para Goldratt, as restrições são qualquer coisa que impeça a empresa de progredir em relação ao cumprimento de metas, seja um objetivo de produção, a redução no uso de recursos etc.
Essas restrições vão além de peças danificadas, por exemplo, e podem ser categorizadas em quatro tipos principais:
- restrições físicas: são, basicamente, tudo o que se refere a itens tangíveis, como máquinas, equipamentos, materiais, pessoas ou o espaço físico;
- restrições políticas: se referem às recomendações de trabalho, como orientações informais (ordens de superiores, por exemplo), ou regulamentações formais, incluindo contratos, disposições governamentais, procedimentos sindicais etc.;
- restrições de paradigmas: são restrições profundamente enraizadas na cultura da empresa, ou seja, é uma forma de limitação política, mas ainda mais crítica;
- restrições de mercado: são restrições que envolvem um desalinhamento entre a capacidade de produção da empresa e as demandas de mercado.
Apesar de não haver uma definição oficial, há quem defenda que um mesmo sistema não necessariamente conta com uma única forma de restrição. Existe certa convenção de que, na maioria das vezes, existem duas ou três restrições combinadas em um mesmo processo.
Primeira pergunta: o que mudar?
O primeiro passo para efetuar uma mudança é ter foco, saber exatamente o que deve ser feito para solucionar os problemas da empresa. Portanto, identificar essas restrições mostra exatamente o que deve ser mudado.
Enxergar o processo de produção como um fluxo contínuo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades independentes, como citamos, permite analisar as etapas como um todo e perceber quais são realmente os processos com falhas.
Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma única meta e permite que os gargalos possam ser trabalhados para atingi-la mais facilmente. Agora, como se pode controlá-los e efetuar as mudanças necessárias para que o sistema se aprimore? É o que motiva a segunda pergunta da TOC.
Segunda pergunta: como mudar?
Tendo respondido à primeira pergunta, sabemos quais são os gargalos produtivos dentro do sistema estudado. Em muitos casos as mudanças necessárias para a melhoria dessas falhas não são tão fáceis de se solucionar.
Nesse contexto, antes mesmo de pensar em aumentar a capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o processo antes do mesmo trabalhe em função dele. Esse raciocínio define o chamado roteiro de 5 passos de focalização (Five Focusing Steps) de Goldratt. Veja!
1. Identificar as restrições
O primeiro passo de focalização da Teoria das Restrições é identificar os gargalos. O mais indicado é percorrer (literalmente) todo o processo de produção, procurando indícios de problemas que estejam atrapalhando o máximo de rendimento.
Muitas vezes a restrição está em uma única peça ou procedimento simples, mas que restringem a taxa de transferência de todo o processo. Identificar o gargalo nem sempre é tão fácil, pois ele pode não ser intuitivo, principalmente os que já estão enraizados.
2. Explorar as restrições
Agora que os gargalos já foram identificados, o próximo passo é explorar as restrições, com o objetivo de conseguir “vitórias rápidas” ou alívios rápidos” para o problema. Ou seja, buscar soluções imediatas, visto que as mudanças mais complexas farão parte do quarto passo (elevar as restrições).
Se as medidas adotadas nesse momento para aliviar as restrições forem suficientes para eliminá-las, ótimo! Nesse caso, avance diretamente para o quinto passo. No entanto, normalmente é preciso dedicar mais esforços para que os gargalos funcionem a favor da capacidade de produção.
3. Subordinar o sistema às restrições
Agora, nosso foco deve mudar da restrição para o sistema ou equipamento em que ela foi identificada. O objetivo é subordinar esse objeto ao gargalo, ou seja, fazê-lo suportar as necessidades da restrição, mantendo a eficiência ou, ao menos, não sendo afetado negativamente.
Ao final dessa etapa, busca-se que os equipamentos ou sistemas tenham menos operações interrompidas, mesmo em face das restrições, o que resulta em um melhor rendimento para o processo. Se as ações de subordinação “quebrarem” os gargalos, pode-se pular para o passo cinco.
4. Elevar a capacidade das restrições
Agora que a restrição já foi identificada, aliviada e que o sistema consegue operar subordinado ao gargalo, está na hora de adotar medidas mais substanciais para tentar eliminar os problemas.
Esse passo exige investimento de tempo e dinheiro, como ao adicionar equipamentos à linha de produção ou contratar mais colaboradores. No entanto, ao término desse passo, idealmente as restrições terão sido definitivamente gerenciadas.
5. Impedir que a inércia gere novas restrições
Por último, é necessário adotar uma cultura de manutenção para que a inércia não permita o surgimento de gargalos novamente. Ou seja, o objetivo é que os passos seguidos até agora não sejam pontuais, mas sim contínuos.
A TOC procura constantemente novas restrições para o processo como um todo, assegura que as restrições ditem o ritmo inteiro da produção e, por fim, eleva a capacidade de todas as restrições. Assim, faz com que o próprio sistema aumente sua capacidade.
Porém, o maior problema ao realizar essas mudanças não é identificar os gargalos ou aumentar suas capacidades, mas sim motivar a mudança do processo. Essa á a terceira e última questão que a Teoria das Restrições procura responder.
Terceira pergunta: como motivar a mudança?
Normalmente o que encontramos nas organizações em termos de mudanças são dois grandes obstáculos:
- a falta de direcionamento a respeito de como executar claramente a mudança;
- medos, preocupações e resistências não verbalizadas mesmo após o acordo de realizar a mudança.
Esse último pode ser definido como aquela dúvida interna que sempre passa a impressão de que as ações não terão efeito, ou são desnecessárias.
Para conduzir a transição e efetivamente eliminar as aparentes resistências, medos e apreensões e incertezas, os gestores da “Restriction Corp” devem apresentar claramente o lado positivo e negativo de não realizar a mudança tanto quanto de realizar a mudança.
Se os benefícios para quem mudar são maiores que os de quem não o fizer e se os malefícios de quem mudar são menores, poucos funcionários e pessoas na empresa resistirão à mudança. Tudo isso deve ser considerando a visão de quem está ouvindo a proposta (clientes).
Com esse raciocínio é possível traçar e mapear diretamente qualquer mudança e obter o suporte de todos os envolvidos na organização, respondendo, portanto, à última pergunta de nossa série sobre TOC.
Como combinar a TOC com o pensamento Lean?
A TOC pode ser combinada com o pensamento Lean para que sejam extraídos resultados ainda melhores. Apesar de terem abordagens diferentes, os dois métodos sistemáticos caminham em busca de melhorias, sendo:
- a TOC por meio da identificação e da redução de restrições que impedem ou limitam o rendimento;
- e o Lean, por meio da eliminação de desperdícios e da adoção de metodologias enxutas.
Os dois sistemas, porém, têm em comum o foco na qualidade e o potencial de tornar os processos da empresa mais eficazes e ágeis. Abaixo, relacionamos algumas das ferramentas Lean que podem ser combinadas à TOC nos primeiros quatro passos de focalização.
Ferramentas Lean para o primeiro passo (identificar restrições)
- Mapeamento de Fluxo de Valor: para identificar os processos da empresa;
- Gemba: o reconhecimento e o mapeamento do chão de fábrica.
Ferramentas Lean para o segundo passo (explorar a restrição)
- 5S: para organizar a área de trabalho;
- Andon: para gerir os resultados e, desse modo, motivar a equipe;
- Kaizen: para o debate de ideias de melhoria.
Ferramentas Lean para o terceiro passo (subordinar a restrição)
- Kanban: para regular o fluxo de produção;
- Gráficos de controle: para gerenciar variações.
Ferramentas Lean para o quarto passo (elevar a restrição)
- SMED: para reduzir os tempos de troca de equipamentos;
- TPM: para melhorar a gestão de manutenção;
- Poka-Yoke: para reduzir o número de falhas;
- Jidoka: para automatização e tarefas.
Como você viu, a Teoria das Restrições contribui fortemente para a cultura de melhorias contínuas na empresa. Seguindo suas práticas e, principalmente, combinando com as ferramentas Lean, erros podem ser reduzidos e, os resultados, potencializados.
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