Resolução de Problemas: descubra como orientar seu time de colaboradores para resolução de problemas

É visível o aumento da presença de empresas de alto crescimento, as chamadas scale-ups. Nesse ritmo, é vital olhar para a eficiência do time e sua habilidade de resolver problemas sem desperdiçar esforços e com foco no que pode trazer mais resultados.

A abordagem de resolução de problemas difíceis muda de acordo com o objetivo inicial, em geral gira em torno da necessidade de encontrar maneiras rápidas de identificar um problema e propor soluções, colocando a autonomia na mão das pessoas.

De um jeito mais simples, o que o método propõe é quebrar um grande problema em partes menores. Cada parte é estruturada dentro de uma árvore de problemas com os maiores no topo.

A cada nível da árvore, são adicionados elementos táticos e mais específicos que serão analisados. A análise é conduzida a partir da busca por fatos e dados, que chegam na hipótese que tem maior potencial de solucionar o problema.

Assim, com a possível solução encontrada, é feita uma síntese do processo que levou até ela e uma recomendação — a maneira como essa pessoa vai contar para o time a solução que encontrou.

No final desse exercício, você precisa ser capaz de responder três perguntas:

– Qual é o problema
– Qual é a solução
– Quais as razões que te levaram a chegar nessa solução

1) Definindo o problema

Apesar de prático, o problema deve inspirar as pessoas que vão gastar tempo e energia em busca da solução. Às vezes, uma escolha de palavras pode definir o entusiasmo com que seu time abraça um novo desafio:

Além disso, se ele for muito genérico, sem determinar métricas e tempo de execução, ninguém saberá, ao final, se o objetivo foi atingido e o problema resolvido. Para isso, a abordagem SMART funciona para validar se o problema está bem definido.

Se você já tem um problema em mente que gostaria de trabalhar, passe pelo teste do SMART. Se ele responder às cinco letras, está pronto para seguir para a próxima fase.

Na prática, o que poderia começar com:

Como podemos atingir a meta de aquisição de novos clientes neste ano?

Se transforma em algo como:

Como podemos adquirir 200 mil novos clientes até dezembro de 2017, otimizando o funil de vendas, sem aumento significativo de investimento pago em mídia e publicidade?

2) Estruturando o problema

Para os problemas complexos também funciona assim: em vez de lidar com a questão inteira, o ideal é dividi-la no máximo de pedaços que você puder e, assim, analisar cada um separadamente. Você parte do problema inicial e segue com sub-perguntas, adicionando novas camadas no formato de uma árvore de problemas.

Para funcionar, vale seguir algumas dicas de quem já vem montando árvores lógicas há bastante tempo:

1. Faça logo uma primeira versão. Pode haver uma tendência a gastar muito tempo tentando montar a árvore perfeita. Há mais de uma boa solução de árvore lógica para cada problema. Assim, você chega a uma resposta melhor mais rápido. Avance rapidamente e experimente diferentes maneiras de montar a árvore para entender melhor o problema;

2. Mantenha simples e ajuste depois: árvores mudam a medida que mais fatos são revelados ;

3. Busque novas perspectivas: sessões de discussão de hipóteses canalizam a criatividade de todos e tendem a trazer melhores respostas, além de serem mais divertidas . Experimente uma versão do ponto de vista do CFO e outra do estagiário e veja como elas podem ser diferentes.

4. Dê um passo de cada vez. Às vezes, é mais fácil pensar em subquestões e análises e depois agrupá-las, em vez de trabalhar linearmente; diferentes árvores podem trazer novas perspectivas ao problema . Se estiver muito difícil pular para o segundo nível, faça o caminho inverso das questões táticas para as estratégicas.

Se você realizar esse exercício, vai se deparar com pelo menos 20 perguntas diferentes que, se respondidas, podem impactar na solução do problema que você está investigando. Mas, em meio a tantos caminhos, como priorizar aquele que vai te trazer o maior retorno?

Comece eliminando as questões que não são tão essenciais para a resolução do problema.

Então, chegou a hora de escolher por qual pedaço da árvore você vai começar a digerir o problema. Escolha uma das sub-perguntas e trabalhe as hipóteses relacionadas para chegar mais perto das soluções possíveis. Pode ser que você tenha tempo de fazer um exercício para cada sub-pergunta, mas na prática a própria visão da árvore vai te indicar qual pedaço vale mais a pena investigar a fundo porque tem potencial de grande impacto.

A ideia é que você encontre o maior número de hipóteses para trabalhar em cima dessa pergunta que você escolheu. Quanto mais exaustivo for o exercício, maior é a possibilidade de você ter encontrado no meio de tantas ideias, uma que vai ter maior impacto na solução do seu problema.

Mas, como saber qual dessas hipóteses merece uma aposta? Use a Matriz de Priorização.

Para a árvore de hipóteses ser útil, é preciso desenvolver nos funcionários o pensamento top-down. Isso significa que a solução do problema começa no topo, no que é mais estratégico e não tático. A principal diferença é que assim o direcionamento será dado a partir da definição das questões mais importantes e não dos detalhes de um fato isolado.

3) Desenvolvendo as análises

Definida a pergunta com a qual você vai trabalhar, chegou a hora de coletar os fatos e dados que vão te ajudar a chegar nas hipóteses. Nessa hora, a imparcialidade é fundamental para que os dados sejam a bússola e não digam apenas aquilo que você quer ouvir. Para isso, é importante manter a visão maior da pergunta que o guia, ao mesmo tempo em que você mergulha no que é mais específico para entender a relação entre os dados que você analisa e a hipótese principal.

4) Sintetizando e criando a recomendação

Enquanto os dados representam as informações mais cruas, a síntese é uma versão explicada que responde a pergunta: então, o que? O que eu faço com essa informação? Está aí a parte mais importante do processo.

A síntese faz mais do que condensar a informação analisada. Ela ressalta os elementos em comum entre os fatos, mas trazendo implicações dos fatos e aprendizados – um insight, que vai levar à descoberta de uma solução.

O mais importante é que o processo de resolução do problema não acaba quando s3e descobre a melhor solução disponível. De nada adianta um insight que não é comunicado para o time. Por isso, estruturar a recomendação é a etapa final.

Ao fazer uma recomendação, a estrutura é bastante simples. Você explica o problema, apresenta a solução encontrada e desdobra quais foram as razões que te levaram a chegar nessa solução. E no caso da sua empresa, o jeito como você comunica as soluções encontradas para o seu time de lideranças também pode seguir esse modelo, sem slides de Power Point muito extensos.

A mudança de mentalidade aqui está no hábito das pessoas de começarem relatando uma situação, com sua opinião vinculada, para depois chegar ao problema e, por fim, à solução.