Lean Manufacturing: entenda de uma vez como colocar em prática

Lean Manufacturing na prática: No contexto atual, eficiência e competitividade são palavras de ordem em qualquer empresa que pretende se manter no topo do seu segmento. E, para alcançar isso, é preciso ocorrer uma mudança de mentalidade interna, a partir de uma nova metodologia.

Até hoje, muitas das maiores empresas do mundo conseguiram evoluir internamente, apresentando resultados cada vez mais satisfatórios por meio de mudanças e da melhoria de seus processos.

E a metodologia que mais busca aumentar a produtividade a partir da redução de desperdícios tem nome: Lean Manufacturing. Por isso, no artigo de hoje vamos falar tudo sobre essa filosofia empresarial e como você pode, finalmente, colocá-la em prática! Confira:

O que é Lean Manufacturing?

Antes de tudo, é preciso entender o que é Lean Manufacturing. Do inglês, “Manufatura Enxuta”, essa é uma filosofia de origem japonesa, desenvolvida dentro da gigante automobilística Toyota.

Grosso modo, ela pode ser explicada como uma metodologia que abrange um grupo de técnicas e ferramentas que, em conjunto, permitem à empresa identificar e eliminar oito diferentes tipos de desperdício.

Como o próprio nome diz, o objetivo do Lean Manufacturing é mudar a cultura produtiva da empresa, buscando sempre mantê-la enxuta o suficiente para que, em todos os níveis de produção, as atividades sejam realizadas visando o maior aproveitamento possível.

Enfim, trata-se de uma abordagem sistemática para identificar desperdícios dentro dos processos produtivos, eliminando-os por meio da aplicação de preceitos de melhoria contínua. Assim, além de tornar o processo produtivo mais enxuto, ela faz com que a empresa se flexibilize a ponto de, internamente, se adaptar às mudanças do mercado.

Como surgiu o Lean?

Utilizada hoje em praticamente todas as grandes empresas do mundo, a metodologia do Lean Manufacturing remonta a quase um século de história. Mas, muito antes de ficar conhecido como o Sistema Toyota de Produção, esse conceito surgiu nos primórdios da empresa.

Em 1924, quando a empresa ainda era conhecida como Toyoda Teares, seu fundador Sakichi Toyoda (1867-1930) criou um tear completamente revolucionário para a época. Além de fazer trocas de maneira automática, a máquina ainda identificava problemas e parava suas operações caso o fio se rompesse.

Este é, inclusive, um dos conceitos fundadores da metodologia Lean, conhecido como jidoka: a capacidade de interrupção do funcionamento de um equipamento ao identificar problemas.

Quando viajou para os Estados Unidos para licenciar a fabricação de teares da empresa da família na década de 1930, Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ficou extremamente empolgado com o franco crescimento apresentado pela indústria automobilística americana.

Então, ao retornar para o Japão em 1933, Kiichiro deu início a uma linha própria de automóveis, ainda dentro da indústria de seu pai. Três anos depois, lançou o primeiro carro, ainda sobre a marca Toyoda, batizado de Standard Sedan AA 1936.

Um ano após o lançamento do primeiro automóvel, Kiichiro fundou a hoje mundialmente reconhecida Toyota Motor Co, convidando seu primo, Eiji Toyoda, para trabalhar com ele dentro de sua mais nova empresa. Em 1938, os primos Toyoda lançam o sistema Just-In-Time (muito utilizado até hoje), que nada mais é do que a entrega dos automóveis de acordo com a demanda.

Essa primeira ação foi responsável pela eliminação do desperdício de estoques desnecessários, que ocupavam espaço e atrapalhavam o fluxo de produção e a própria produtividade da empresa. Depois do jidoka, o JIT pode ser considerado o segundo pilar fundador do Lean Manufacturing.

Já na década de 1940, mais especificamente em 1943, o corpo de funcionários da Toyota contou com um importante acréscimo: Taiichi Ohno (1912-1990).

Considerado atualmente como um dos nomes mais importantes no desenvolvimento e amadurecimento do Sistema Toyota de Produção, esse engenheiro nascido na China foi o criador do Kanban — importante ferramenta da metodologia Lean, que abordaremos mais à frente neste artigo.

Dez anos depois, o engenheiro e antigo consultor, Shigeo Shingo (1909-1990), entra de vez para a empresa, sendo mais tarde o responsável pela criação do set-up rápido e poka-yoke, outras importantes ferramentas do Lean Manufacturing.

Todos esses cinco nomes citados são, hoje, considerados os grandes responsáveis pela criação do Sistema Toyota de Produção, cada um com sua contribuição para a metodologia.

Vale ainda ressaltar que o Sistema Toyota de Produção teve seu nome adaptado para Lean Manufacturing pelo então pesquisador do MIT (Massachussetts Institute of Technology) John Krafcik, na década de 1980.

Como o sistema tinha como princípios a redução de desperdícios, custos e tempo, Krafcik referenciou a metodologia como “lean” — ou “enxuta”, em português. Rapidamente, o termo se popularizou, se tornando uma das maneiras de se referir ao Sistema Toyota de Produção.

Como funciona o Lean Manufacturing na prática?

Como dissemos, o Lean Manufacturing tem como essência a redução de desperdícios por meio da aplicação de métodos, como os já citados Jidoka e Just-In-Time, lançando mão do uso de diversas ferramentas de gestão.

Isso se dá a partir da instauração de uma filosofia voltada para o desenvolvimento de uma produção a mais enxuta possível, em busca de uma cultura que aumenta a produtividade da empresa.

Os desperdícios

Entre os desperdícios que o Lean Manufacturing objetiva eliminar, podemos destacar oito principais, que podem ser encontrados em empresas de qualquer setor. São eles:

1. Superprodução

O desperdício da superprodução está ligado às práticas não-sustentáveis e sem planejamento, que levam a excessos desnecessários.

Fazer um pedido a um fornecedor antes da hora, repassar documentos sem analisá-los previamente, produzir itens sem demanda, comprometendo o estoque, são apenas alguns exemplos desses desperdícios de superprodução.

2. Transporte

Falhas no processo de logística também levam a desperdícios consideráveis em uma empresa.

Quando existe um planejamento mal feito, tanto do processo produtivo quanto do próprio desenho dos setores, a empresa pode ser levada a gastar sem necessidade. Setores distantes, por exemplo, podem gerar altos custos com transporte de materiais.

3. Tempo de espera

O desperdício por tempo de espera se refere à ocorrência de ociosidade, seja para produtos ou pessoas. Esse desperdício é identificado em processos como documentos aguardando assinatura, funcionários ociosos por falta de treinamento, logística interrompida por falta de despacho de material, entre outros.

4. Excesso de processamento

O excesso de processamento ocorre quando existem etapas de produção desnecessárias, que não acrescentam nada ao processo produtivo. Tecnologias inadequadas e operações sem valor agregado incorrem nesse desperdício de excesso de processamento.

5. Defeitos

Todo erro que incorre em necessidade de refação, seja ele de maquinário ou humano, diz respeito ao desperdício pelo alto número de defeitos. E eles tendem a trazer vários prejuízos à empresa, gerando retrabalho, pausas para reparo ou mesmo impactos negativos aos clientes finais.

6. Estoque

Intimamente ligados ao desperdício por superprodução, os erros de estoque levam à perda de material por acúmulo, principalmente, de matéria-prima. Podem acontecer por uma falta de confiança no fornecedor, gerando a realização de pedidos em excesso e prejudicando, assim, o estoque da empresa.

7. Movimentação de pessoal

Semelhante ao desperdício de transporte, a movimentação desnecessária de pessoal também traz grandes prejuízos para a organização.

Caminhadas longas entre setores, localização inadequada de estoque e maquinários, entre outros erros, levam ao desperdício de tempo causado pelos longos períodos de movimentação, que acabam prejudicando a produtividade, como um todo.

8. Habilidades subutilizadas

Finalmente, o oitavo e último tipo de desperdício abordado pela metodologia Lean Manufacturing diz respeito ao mau uso das habilidades pessoais de cada profissional colaborador.

Isso porque, ao não utilizar de maneira eficiente a completa capacidade os funcionários, envolvendo as equipes nos processos corretos, a empresa está atribuindo de maneira insatisfatória o material humano que tem em mãos.

O mapeamento da cadeia de valor

A partir do estabelecimento dos tipos de desperdício existentes em uma organização, é possível construir um planejamento voltado para identificá-los e, por meio da implementação do Lean Manufaturing na prática, eliminá-los.

Dessa forma, o primeiro passo a ser seguido é fazer o mapeamento da cadeia de valor (ou, em inglês, Value Stream Mapping – VSM). Essa atividade consiste em uma análise de processo que tem por objetivo identificar cada uma das etapas dos processos produtivos, categorizando-as em atividades que acrescentam, ou não, valor ao produto/serviço final.

Essa análise é essencial para manter a conexão entre cada uma das etapas do processo produtivo a dados e informações. Assim, é possível enxergar a situação como um todo, de maneira ampla e clara.

A partir dela, a organização consegue identificar, então, situações que possam representar gargalos futuros e, consequentemente, quais processos apresentam maior potencial de melhoria.

Segundo Taiichi Ohno, a cadeia de valor tem cinco ações principais e ideais, sendo elas:

1. identificar o valor da empresa e do produto a partir da ótica do cliente;
2. analisar a situação da cadeia de valor, identificando e removendo os desperdícios existentes;
3. fazer com que o valor agregado aos produtos, na cadeia, flua por todo o processo;
4. fazer com que esse fluxo de valor seja “puxado” pelo cliente;
5. visar a perfeição, sempre por meio da melhoria contínua dos processos.

Essas ações ajudam a conhecer a sua cadeia de valor e a traçar os objetivos para atingir a perfeição do quinto ponto.

Porém, realizar o mapeamento da cadeia de valor tem como meta reconhecer e verificar qual é a situação atual, descrevendo exatamente como a organização funciona hoje. Então, para realizar o mapeamento da cadeia de valor, é recomendável seguir uma sequência específica de análise:

1. identificação do perfil do cliente;
2. equipamentos, recursos e processos produtivos;
3. estoque;
4. fornecedores;
5. fluxos de materiais externos à organização;
6. fluxos de materiais no interior da organização;
7. fluxo de dados e informações;
8. ciclos de produção (lead time).

Para realizar o mapeamento da cadeia de valor de maneira sincera e funcional, é preciso reconhecer a possibilidade de existência de falhas e gargalos. Por isso, o profissional responsável pela análise deve ser objetivo, mapeando corretamente os processos para que os desperdícios sejam facilmente identificados.

O produto do mapeamento da cadeia de valor é um esquema gráfico com diferentes níveis de profundidade, dependendo da complexidade dos processos produtivos da organização. Assim, ao traçar todo o fluxo produtivo da empresa, torna-se mais fácil a visualização dos desperdícios e gargalos.

Lean e Seis Sigma

Antes de darmos sequência na implementação do Lean Manufacturing na prática, é preciso traçar as diferenças entre Lean e Seis Sigma — outra metodologia de gerenciamento de projetos, bastante parecida com o Lean, que busca reduzir a variação dos projetos, principal causador de defeitos em produtos e serviços.

Assim como o Lean, o Seis Sigma é mais do que uma ferramenta, é um método voltado exclusivamente para a resolução de problemas e aumento da satisfação dos clientes finais. Com essa meta, ele opera de maneira a melhorar os processos e aumentar o valor agregado dos produtos/serviços.

Nesse sentido, ambas as metodologias são completamente associáveis. Com o objetivo mútuo de melhoria contínua, tanto o Lean Manufacturing quanto o Seis Sigma podem ser usados em um mesmo processo de mudança dentro da organização.

As ferramentas

Bom, após identificar os desperdícios e elaborar o mapeamento da cadeia de valor da organização, é hora de entender quais são as ferramentas que farão com que a empresa se torne, de fato, mais produtiva e enxuta.

Uma maneira importante de eliminar os desperdícios e apresentar resultados melhores dentro da empresa é reduzir os custos por meio da base do Lean Manufacturing, que ficou conhecida como os “4 Ps da Toyota”. São eles:

1. Philosophy (Filosofia)

Antes de tudo, é preciso desenvolver a filosofia pela qual a organização será guiada. Em um planejamento a longo prazo, essa mentalidade deve manter as decisões e ações da instituição sempre com o foco em um desenvolvimento futuro.

2. Process (Processo)

O objetivo maior de qualquer organização deve ser na melhoria contínua dos processos para a redução dos oito desperdícios. Assim, é possível:

• desenvolver processos que façam com que a produção tenha um fluxo sem gargalos;
• paralisar as atividades quando acontecerem erros relacionados ao controle de qualidade;
• criar atividades padronizadas;
• manter controle visual e próximo de todo o processo produtivo, procurando não deixar passar nenhum erro;
• fazer uso apenas de tecnologias que já foram testadas e sejam de confiança.

3. People and Partners (Pessoas e Parceiros)

Todas as empresas precisam ter em seu quadro de colaboradores líderes comprometidos com a metodologia, que objetivem manter o processo de melhoria dentro da organização. Logo, precisam de gestor em Lean, seja ele interno ou externo, para que o processo de implantação da metodologia seja feito corretamente.

4. Problems Solving (Solução de Problemas)

Finalmente, o passo mais efetivo dos 4 P’s é a ação de resolução de problemas. Corrigir erros e resolver problemas que venham a acontecer no processo produtivo diário da empresa deve ser uma ação que traga um aprendizado.

Todos os colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, no processo defeituoso devem ter contato com as causas e a resolução, fazendo com que qualquer momento negativo traga resultados positivos para o futuro da organização.

Sem dúvida, aplicar cada um desses pontos da filosofia Lean Manufacturing é um passo a mais na caminhada rumo ao processo de melhoria contínua. Com planejamento e a análise correta, a tomada de decisões e a resolução de erros acontece de maneira rápida e certeira, interrompendo o mínimo possível o fluxo produtivo da empresa.

Mais do que um sistema produtivo, o Lean Manufacturing é uma cultura, uma mentalidade empresarial, que deve permear entre todos os níveis da organização, visando o aumento da produtividade e a maior entrega de qualidade no produto ou serviço final.

Inclusive, para empresas que procuram desenvolver essa metodologia internamente, um curso de Lean pode ser a melhor opção.

Quais são os objetivos do Lean Manufacturing?

Assim como já falamos, quem aplica o Lean Manufacturing na prática tem como objetivos principais a mudança real e abrangente da filosofia da empresa, em todos os seus níveis e cadeias produtivas.

É a partir dessa mudança cultural, e com uma correta gestão de pessoas, que os colaboradores se tornam engajados o suficiente para identificar, analisar e eliminar processos sem valor agregado, além de outros desperdícios.

Visando sempre a melhoria contínua, o Lean Manufacturing busca aumentar o valor agregado do produto, eliminando desperdícios e custos desnecessários ao processo produtivo. Dessa forma, a produção se torna enxuta, ágil e flexível, capaz de reduzir de maneira drástica o tempo dos processos, o que se traduz em resultados economicamente interessantes para a organização.

Enfim, qualquer empresa tem como grande objetivo aumentar seus lucros, também por meio da redução dos custos agregados ao processo, da produção à entrega. O Lean Manufacturing, então, é o método que fará com que esses objetivos sejam alcançados.

Como aplicar o Lean Manufacturing na prática?

Finalmente, para aplicar o Lean Manufacturing na prática, é necessário se fazer presente. E a melhor maneira para isso é destacar (ou desenvolver internamente) um líder capacitado na metodologia, chamado de Black Belt.

Esse profissional é o responsável pelas etapas de análise e planejamento do método, além de ajudar no treinamento e desenvolvimento dos preceitos Lean entre os outros colaboradores.

O líder começará a aplicação da filosofia analisando profundamente os processos produtivos da empresa, identificando as falhas e desperdícios que possam ser eliminados. Assim, da elaboração do mapeamento da cadeia de valor à identificação dos erros do processo de produção, ele se torna capaz de delimitar quais ferramentas serão aplicadas em cada uma das áreas.

Entre várias outras, podemos destacar estas:

Kanban

O Kanban é uma ferramenta metodológica que visa organizar as atividades e movimentações de materiais e produtos de maneira visual. Consiste em um quadro dividido em etapas que podem ser, de maneira simples, classificadas como: “a fazer”, “em execução” e “feito”.

Dessa maneira, ele ajuda na organização das tarefas, que podem ainda serem separadas por cores de cartões (cada cartão correspondendo a uma tarefa), ordenação dentro das etapas, tamanho e numeração, por exemplo.

O Kanban pode ser aplicado por cada profissional, setor e mesmo de maneira geral, para toda a empresa.

Poka-Yoke

Desenvolvido pelo engenheiro Shigeo Shingo, o Poka-Yoke é um método que faz com que o processo de montagem seja à prova de erros. Podendo ser aplicado de diferentes formas, essa ferramenta é observada nos menores detalhes de vários produtos.

Se você já viu como é o design de um chip de celular, por exemplo, deve ter percebido que um lado dele tem uma espécie de corte, assim como o seu respectivo slot. Essa solução simples e elegante faz com que seja impossível montar o chip de maneira incorreta, tornando o sistema à prova de erros.

Evento Kaizen

O Evento Kaizen é uma metodologia que consiste na realização de uma atividade, que pode durar cerca de 3 a 5 dias, voltada para a análise das oportunidades de melhoria e identificação de desperdícios no processo produtivo da empresa.

Realizado de tempos em tempos, ele necessita da participação de todos os colaboradores, de forma que a rotina da empresa é interrompida durante a sua realização.

Assim, com o Kaizen, todos os colaboradores conseguem perceber quais são os gargalos e como eles podem ser resolvidos, o que faz com que a resolução de problemas seja uma habilidade constante em toda a equipe.

Enfim, a aplicação das ferramentas e metodologias presentes na filosofia do Lean Manufacturing depende sempre da capacidade de mobilização dos colaboradores. Por isso, contar com um líder Black Belt capacitado e com autonomia para analisar os processos é um diferencial para qualquer empresa.

Lean Manufacturing na prática: Conclusão

Existem ainda várias outras metodologias e ferramentas dentro da filosofia Lean que podem ser aplicadas em diversas organizações de diferentes segmentos.

Muitas vezes, os resultados podem variar, dependendo da aplicação da metodologia. Por isso, tão importante quanto aplicar as ferramentas é analisar retroativamente a eficiência delas, comparando resultados e adaptando-as de acordo com a necessidade.

Por fim, para que a cultura Lean seja absorvida por todos os colaboradores envolvidos, é essencial que os seus preceitos sejam divulgados e incentivados dentro da organização. Deixar todos os funcionários a par dos benefícios que essa mudança de cultura pode trazer para a empresa, além de oferecer treinamentos e capacitações constantes, faz com que o envolvimento seja muito maior.

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