Gestão “Desastre de Trem”

Desastre de Trem

É difícil inovar e ser competitivo gerenciando por meio do Método Desastre de Trem

No livro “O Manual do Líder”, 1999, Peter R. Scholtes relata a evolução da gerência nos negócios, partindo de 1840, da “Gerência Desastre de Trem” e caminhando até sua versão evoluída chamada de “Gerência por Objetivos” e as outras formas de gerência criadas. A parte mais interessante do estudo é a explicação das razões históricas que levaram a ampla adoção da Gerência Desastre de Trem e sua mais famosa e difundida ferramenta – o organograma.

Scholtes inicia seu relato com um acontecimento interessante. Em outubro de 1841, dois trens de passageiros da Western Railroad colidiram em algum ponto entre Worcester, Massachusetts e Albany, Estado de Nova Iorque, matando o maquinista e um passageiro, e ferindo outros dezessete. Tal desastre marcou o início de uma nova era (Chandler, 1977).

Revolução industrial

Com a revolução industrial, os proprietários deixaram de executar todo o trabalho de suas oficinas ou de acompanhar seus aprendizes e auxiliares e passaram a contratar engenheiros que construíssem máquinas para a produção em massa. E a partir de 1830, passaram a também distribuir seus produtos em massa, com o advento do trem.

Esta época foi de profundas e traumáticas mudanças para os empresários, a qual exigiu uma reformulação completa de suas premissas e práticas de trabalho. Já não era mais possível controlar uma organização dispersa geograficamente utilizando técnicas desenvolvidas para empresas de “fundo do quintal”.

No século XIX, com exceção do Exército e da Igreja, havia poucos modelos conhecidos de organizações dispersas geograficamente. Pela sua natureza, as ferrovias foram o primeiro setor a aprender a gerenciar nesta nova era. Nos EUA, a Western Railroad foi a primeira a se ampliar além das fronteiras regionais e a contar com uma programação complexa e vários trens na mesma linha. Por este complexo sistema, também foi a primeira a sofrer um desastre colossal, precursor de maiores tragédias que viriam pela frente.

Figura 1: Primeiro desastre de proporções colossais.

Deste desastre, resultou um inquérito para averiguar as causas da colisão

Deste desastre, resultou um inquérito para averiguar as causas da colisão. Os diretores da Western Railroad então, nomearam um comitê encabeçado pelo major Geroge W. Whistler para descobrir a solução. O comitê então fez uma série de recomendações que tiveram um grande e imediato impacto no setor ferroviário e, pelas décadas seguintes, ajudou a configurar todas as práticas gerenciais dos EUA.

Parte destas recomendações era a criação de uma estrutura organizacional que se parecia com o organograma “desastre de trem” da figura 2. Embora a tecnologia de organogramas possa parecer algo tão antigo que não tenha antecedentes, ele foi adaptado do exército prussiano e introduzido nas práticas empresariais norte-americanas como uma forma de evitar desastres de trens. Era revolucionário para sua época. As principais características eram:

Escritórios centrais comandados por pessoas chamadas gerentes (um novo termo);
Divisões funcionais distintas;
Uma cadeia de comando, linhas de autoridade bem claras;
Linhas de comunicação e transmissão claras;
Descrições claras das responsabilidades de cada indivíduo, desde o topo até a base.
Este sistema foi sofisticado por Daniel McCallum, presidente da Erie Railroad. Ele acrescentou seus Seis Princípios de Administração.

Seis Princípios de Administração

Divisão adequada de responsabilidades;
Poder suficiente conferido a fim de permitir que as responsabilidades sejam realizadas, ou seja, que a autoridade seja compatível à responsabilidade;
Os meios para saber se essas responsabilidades são fielmente executadas;
Grande presteza no relatório de quaisquer desvios de responsabilidade, de forma que os males possam ser corrigidos de imediato.

Informações a serem obtidas por meio de um sistema de relatórios e verificações diárias, de forma a não embaraçar as principais autoridades, nem enfraquecer sua influência perante seus subordinados;
A adoção de um sistema que não permita apenas ao Superintendente Geral detectar erros de imediato, mas que também aponte quem os cometeu (Chandler, 1977).

A premissa fundamental da abordagem “desastre de trem” é que a causa primária de um problema é o “desvio de responsabilidade”. O organograma serve para especificar de maneira clara as responsabilidades, de forma que a gerência possa atribuir a culpa rapidamente, caso outro desastre ocorra. Atualmente, pouquíssimos problemas são causados pela falha de um único indivíduo. A imensa maioria dos desvios é culpa dos processos da empresa, mas mesmo assim, este tipo de gerência ainda é amplamente utilizado. Você já foi a alguma empresa sem que a figura do organograma estivesse presente?

Gerir seria facílimo

Você já ouviu coisas como “Nossas operações são ótimas contanto que as pessoas cumpram seu dever” e “Gerir seria facílimo, não fosse à existência dos empregados” nas empresas que visitou ou trabalhou? Se sim, reflita sobre a aplicabilidade desta visão em empresas que precisam inovar para serem competitivas. Será que este modelo ainda se aplica?

Este modelo de gestão, tão natural quanto respirar para a maioria da média gerência está equivocada. Desde 1950, uma nova filosofia gerencial foi proposta por W. Edwards Deming e ensinada a todos. Nela, agradar o cliente é muito mais importante do que achar o culpado.

Novo modelo de gestão

O mercado é agora é global. É necessário que haja padrões internacionais de qualidade e uma linguagem internacional para descrever a qualidade.
O cliente é o que há de mais importante. Cultive relações de longo prazo com seus clientes. Procure compreender continuamente as necessidades deles ao projetar e fabricar produtos.
A Qualidade é determinada pelos gerentes. A qualidade deve refletir as necessidades do cliente. Os produtos devem ser uniformes, consistentes e de desempenho confiável. A qualidade do produto só pode ser boa na medida das intenções e especificações da gerência. A qualidade resulta da maneira como os gerentes lideram.

A produção é um sistema. O fornecedor é seu parceiro. Faça de seu fornecedor um parceiro e parte integrante do sistema. O cliente é também parte do sistema, a principal parte. O controle estatístico da qualidade deve ser aplicado a todos os estágios do sistema.

A reação é em cadeia. Se melhorar os seus processos e produtos, seus custos cairão e você irá capturar mercado com melhor qualidade e preço menor, permitindo-se assim, permanecer no negócio e proporcionar cada vez mais empregos.
O país deve se ver com um sistema. Todo país é um sistema. Deve haver cooperação por todo o país. Um compromisso comum com a qualidade, à confiança e a cooperação deve varrer todo o país “com um incêndio na planície. Todos em chamas. Todos irão vencer”.
Analisando as duas filosofias de gestão faz-se importante refletir: qual é a mais adequada a inovação e ao aprendizado? Para pensar.

Bibliografia:

Chandler, A. D. 1977.The visible hand. Cambridge, MA: Belknap-Harvard.

Scholtes. P. R. 1999. O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia-a-dia. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark.

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