Prepare-se para diferentes fases do seu projeto

Saber o momento de delegar, formar novos líderes ou pensar na estratégia é um grande desafio para quem está crescendo.

O fundador que colocava a mão na massa, hoje precisa ser o líder que delega. O empreendedor que amava a operação, agora está pensando na estratégia. Cada etapa do seu negócio vai exigir de você um novo papel.

Então, como posso me adaptar a essa constante evolução?

Quais são os indicadores que o empreendedor pode observar de que é hora de sair do tático para focar no estratégico?

Quando começa seu negócio, você é tudo: o Financeiro, o Marketing, a pessoa que vende e faz a pós-venda. Você faz de tudo um pouco. Essa característica é muito operacional. Você está movido pela execução, não por um plano estratégico.

O estratégico vem à tona quando as pessoas começam a te fazer a pergunta mágica: em três anos, onde você gostaria de estar? Nesse momento, você lida com perguntas que, até então, não estava habituado e que vêm de fora para dentro: de um parceiro, colaborador, mentor ou cliente.

Desde o começo do negócio você precisa ter essa visão de onde quer chegar? Com certeza. Por um simples motivo: o seu time te cobra isso.

As pessoas acordam, vão trabalhar e querem saber para onde estão indo, qual será o futuro delas. Por essa razão, o empreendedor tem a necessidade de criar a visão e ganhar consciência sobre a estratégia.

Porém, eu não vejo muitos empreendedores saindo das questões operacionais. Já que foi ele quem criou o negócio e conhece suas particularidades, a proximidade com a operação é muito grande.

O empreendedor precisa desenvolver a consciência de que ele é responsável socialmente pelo seu time, tem pessoas ali projetando o seu futuro familiar ancorado no crescimento da empresa e de seu crescimento profissional. Precisamos ter senso de responsabilidade e saber para onde estamos apontando nossa empresa.

O desafio, então, é gerir as pessoas para que ele continue próximo, mas não seja mais aquele que coloca a mão na massa.

Como você sabe o momento certo de delegar as tarefas operacionais para pensar no estratégico?

Além do questionamento acima, de onde você deseja estar nos próximos anos, alguns sinais claros são:

1. O negócio está estagnado;
2. Você não consegue vender mais do que está vendendo;
3. O time não está muito motivado;
4. O investidor te faz sempre as mesmas perguntas: quando vai ser a próxima virada? Por que os números não melhoram? O que está acontecendo?

Esses pequenos indicadores são um reflexo de que você está olhando muito para dentro da operação e precisa olhar mais para fora no mercado. Uma análise SWOT, por exemplo, é suficiente para entender o que os concorrentes estão fazendo, quais são suas forças e fraquezas e que oportunidades estão passando despercebidas.

São poucos empreendedores que param, na virada de cada mês, por exemplo, para observar os lançamentos de um concorrente, entender se ele está saindo mais na mídia que você ou se alguma movimentação de mercado está indicando uma tendência importante.

Como a visão de gestão de pessoas evoluiu com o tempo

No início, as contratações acontecem porque você precisa de mais braços para fazer o negócio funcionar. A gestão das pessoas acaba ficando em segundo plano. Para fazer gestão de pessoas, eu precisaria entender como funciona o ser humano. Não adianta colocar uma pessoa na área de Cobrança que tem necessidade de agradar os outros, por exemplo. Por natureza, ela não conseguirá executar bem o trabalho.

Gestão de pessoas não é inserir um colaborador em uma caixinha do organograma, descrever as atividades e cobrar pelos resultados, como se estivéssemos na Revolução Industrial. Você precisa entender quais são os objetivos dele, se aquele negócio é o melhor para ele se desenvolver. Eu costumo dizer que, às vezes, a pessoa é certa, mas a empresa é errada.

Qual o papel dos líderes na disseminação da visão, a missão e os valores na companhia

Essa é uma tarefa que exige muita comunicação. Muitas vezes, você está comunicando a meta, a pessoa está escutando, mas não compreende nada.

O desafio do líder não é fazer uma apresentação de PowerPoint ou levar todo mundo para a fazenda na festa de fim de ano, acreditando que isso é suficiente para todos se conectarem com seu propósito.

Se o líder não se comunica de forma eficiente, o problema está na liderança, não no time.

Como exercitar a comunicação para expressar a estratégia e o propósito

Comunicação eficiente está no café. Quando você esbarra com a pessoa no corredor e pergunta: “E aí, estamos muito longe de ser um banco digital?” isso impacta e faz refletir. Ou no café: “E aí, a sua área conseguiu entregar aquele projeto para fecharmos o 1º passo de 10?”

Nós aprendemos a duras penas que o jeito mais rápido de conectar alguém é falar para essa pessoa dos sonhos e objetivos da empresa, mesmo que de longo prazo. Mas para essa conversa não parecer muito abstrata, você precisa fazer três perguntas:

1. O propósito está claro para essa pessoa?
2. Ela conseguiu entender os 3 ou 4 passos que precisamos seguir para chegar lá?
3. Ela enxerga como a sua área vai contribuir com esse processo?

Quando você encontra pessoas que estão conectadas com seu propósito, como você estimula o crescimento delas?Quando a empresa cresce mais rápido do que o time, como você prepara as pessoas para os desafios que estão vindo?

Você precisa entender as limitações do time. Não adianta transferir a responsabilidade pela solução inteiramente para sua equipe esperando que encontrem uma solução mágica.

E nesse processo, aprendemos todos juntos, pois os líderes, portanto, precisamos olhar o problema e as alternativas por outras perspectivas.

Delegar tarefas

Delegar não é criar um documento com o passo a passo sobre o que deve ser feito. Essa é a última parte da equação. A primeira ação necessária é tratar a pessoa como você gostaria que ela fosse, não como ela é. Se eu olho meu estagiário como estagiário, ele será para sempre assim. Mas se eu o enxergo como um futuro coordenador, vou provocá-lo a fazer atividades de coordenador de área.

Ações que podem ser seguidas:

1. Tratar a pessoa como eu gostaria que ela fosse, não pelo que ela é hoje (conhecimentos, habilidades, etc…);
2. Criar a conexão e a importância daquela atividade para o contexto da área e da empresa;
3. Delegar e acompanhar, quando ela tiver dificuldade.

Entretanto, nada disso funciona se não tiver confiança. A pessoa vai dirigir o carro e você vai ao lado, não o contrário.

O ideal é buscar alguém que entende do seu setor ou de um desafio específico, levar um problema real e ouvir a opinião do outro. Mas para isso, você precisa reconhecer que não sabe. E o que fazer para começar a entender como agir nessas situações.