A Toyota e o Kaizen

A Toyota e o Kaizen

Dado a grande repercussão sobre os Kaizen nos últimos artigos, resolvi colocar mais uma opinião aqui. Para isto, fui pesquisar no novo livro do Jeffrey Liker e do Gary Convis chamado de “O Modelo Toyota de Liderança Lean” lançado este ano.

Liker começa seu texto ressaltando que o conceito de kaizen tornou-se tão onipresente que hoje dificilmente pode ser considerada uma palavra estrangeira e muito menos se pode exigir uma definição precisa para o conceito. Porém, o autor se diz aborrecido pois infelizmente, sua experiência mostrou que a maioria das empresas e seus altos executivos não sabe ao certo o significado dessa palavra e, normalmente, atribuem à palavra o sentido de montar uma equipe especial para um projeto que utilize métodos Lean ou Seis Sigma. Algumas empresas agem pior ainda, associando o kaizen ao evento de uma semana para desencadear uma série de mudanças.

E os autores continuam: “ouvimos às vezes a frase “fazendo um kaizen” como se a coisa toda consistisse em uma atividade isolada, realizada uma única vez. Na Toyota, o kaizen não é um conjunto de projetos ou eventos especiais; é parte integrante da liderança”. Tal pensamento expressa a forma como a empresa opera em seu nível mais fundamental; aquilo que a maioria dos líderes na Toyota realiza no exercício dessa condição: apoiar a melhoria diária.

2 tipos de Kaizen

Existem 2 tipos: o de manutenção e o de melhoria. O de manutenção é o processo de prevenir ou impedir que o inesperado aconteça. O kaizen de manutenção reage aos inevitáveis enganos, acidentes, mudanças ou variações que acontecem na vida diária, a fim de atingir o padrão (produtividade, qualidade, segurança) esperado. O objetivo deste kaizen é conduzir o sistema de volta ao padrão. Este kaizen é urgente e imediato e, depois do calor do momento, quando o problema está sob controle, grupos de trabalho devem selecionar os problemas mais frequentes ou mais graves e, mediante “análises de causa raiz”, prevenir que se repetiam.

Já o propósito do kaizen de melhoria não é apenas manter padrões, mas elevar o nível dos desafios. Mais uma vez, faz parte da cultura Toyota à ideia de que a meta é a perfeição e que, portanto, cada processo sempre pode ser melhorado.

Reflexão dos autores sobre o Kaizen

Os autores encerram a discussão relatando um dos mal-entendidos mais característicos do kaizen sobre o quão diário ele é. Muitas pessoas com uma compreensão superficial deste evento acreditam que a Toyota tenha atingido a perfeição na maioria de seus processos. Para elas, depois de décadas de kaizen, não é possível que ainda haja espaço para aperfeiçoamentos. É fácil pensar dessa forma, e combater tal percepção é talvez uma das razões pelas quais a “mentalidade kaizen” constitui um dos valores centrais da empresa. Não se pode sequer manter os ganhos de uma abordagem Lean a menos que se foque incansavelmente um contínuo kaizen de manutenção.

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